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【轉】史玉柱心得

時間:2013-08-26 12:00:00  來源:[db:來源]  作者:[db:作者]

    轉摘說明:在中國的商界,比較有爭議的兩個人,一個是史玉柱,一個是任志強。他們可謂譽滿天下,謗滿天下。前者因為做了惡俗廣告以及網游,被人指責是一個沒有良心的商人。后者因為口無遮攔地提出讓廣大民眾不爽的地產觀點,我估計有一些官員對他也不爽。同時,他們兩個都可謂商界成功人士了,講的一些話認真想來,能夠直指本質。

 

    史玉柱:回顧我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細節,自己親自干的。

  1、一把手抓細節

  戰略上藐視敵人,戰術上重視敵人。戰術其實說的就是細節。

  為什么一把手要抓細節呢?

  第一,細節太重要了,尤其是關鍵環節的細節。一把手抓細節,可以有效地減少項目所承擔的風險。第二,模范帶頭作用。如果一把手馬大哈,下面的人也會和你一樣,那這個項目就完了。一把手要抓細節,能讓細節為王落實到行動中來。

  回顧我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細節,自己親自干的。

  第一次是1989年,沒錢沒人,公司產品100%的代碼都是我自己寫的,所有的廣告都是我自己寫的,每個標點,每個字,每個設計都是我干的。

  到1992年,公司已經有了十幾個研發人員,公司的產品六成的代碼還是我自己寫的。為了提高效率,凡是使用效率高的,重要的都加入統計,全部使用匯編來寫。這個階段,我們公司從零到了幾百人的規模。

  1997年,我們公司失敗了,我又放下了架子。每個廣告文案全部我自己寫,管理手冊全自己寫。所有分公司直接向我匯報工作。全體員工沒有經過我的腦白金產品測試不能上崗。包括跑市場,70多個城市,跑終端,沒有上萬,但絕對不低于5000,那時至少3年的時間就是抓細節。

  第三次就是我接手巨人網絡的時期。正因為我不懂網游,所以我才抓細節。我每天待游戲里的十幾個小時,就是在觀察細節,雖然我不能解決,但我可以觀察。

     回顧這20多年的歷史,也只有這三個時期是上升的,其他時期要么是平穩,要么是小進步。

    讀書筆記:我怎么看著都是在說,一把手要站在一線。同時,專注挺重要的,全身心的把自己投入到一件事情上,真正的集中肯定就會有成果。

  2、責任、權力、義務配套

  我認為對干部的責任,他的權力,他的義務三者必須配套,少一個都不行。

  我們過去有這種情況,有權力的沒有責任,有責任的沒有權力,也沒有利益這種現象。我們分公司的經理,開始的權力很大,后來覺得有問題,權力又限制得很小。比如說今天晚上請人家吃飯,晚上得發個傳真到總部批準,某種程度上和公司的關系不是很順,管理上仍有問題。

    管理在有些地方要粗獷一些,主要是責權利的配套,有些細的地方不應該管理。過去管理上面面俱到,沒有重點,如果你看我們的管理制度,感覺還好。管理制度就有一尺厚,每個方面都有,財務的管理、營銷的管理、質量的管理等,十幾大冊,每個冊里面有分冊,包括統計報表怎么做都有,很細,但是管理出現問題的時候,你要抓矛盾的主要方面。

    讀書筆記:權責利的分配真的太重要了。內部的矛盾多半因為權責利分配不清。有權的人無責,那必然亂來,濫用職權,決策隨意,失誤頻頻。有責的人無利,大家必然沒什么動力,雷鋒吃虧了,誰愿意做雷鋒。當然了,有利的人無責,那只能中飽私囊了。話說容易,知道病癥能夠開好藥,吃好藥,難之又難。或許“量化、標準化、全流程”(陳春花語)可以解決這個問題,我們用打算用一年時間能建個基礎不?

  3、現款現貨,防止爛賬

  巨人在高峰的時候,有3個億的爛賬,其中有2億是因為管理不善而爛的,有1億是因為意外的。

  為什么會爛?因為我們貨款是賒銷的,所以在低谷的時候我們就制定,哪怕我做得再小,我所有的產品現款現結,你不做就不做,但是我就是現款現結。開始很難,大家都說做不到,但是咬咬牙撐過來了,最后也就做到了,所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。

  當然我們也不欠別人的錢,所有的供應商的款,我們也給你現款現結,廣告費我們也跟你現款現結,就是我們也給你付出去,但是我們不欠別人的,別人也別欠我的。

    實際上這樣一旦進入良性循環,大家知道你這個企業就是這個行為,想和我做生意,就是這樣的,慢慢被認可了,也就做到了。所以腦白金累計幾十億的銷售額,但是沒有一分錢爛賬。

    讀書筆記:銷售的職責不是把產品賣出去,而是要真正收款了才算成功。不過現在我們大多數銷售只算銷售額,而沒有算到賬額,所以不少業務員風光的背后是爛帳無數。

  4、賞罰分明,評十佳也評十差

  我覺得我的公司有一個好處:什么東西都放在桌面上。比如我們公司每年評先進,只要評先進,我一定也評落后。

  我們每年評十佳分公司,市一級的十佳分公司。只要有十佳就一定有十差十佳上去領紅旗、發表演講,很得意,還發獎金。那個十差,他也上去,拿個黃旗,也要發表領黃旗感言,然后現場交一點罰款,10塊錢。只要是這種文化,大家也都習慣了。

  比如我們搞銷售的還有一個問題,叫沖貨。我每年還要評十佳沖貨能手,他把貨賣到其他地方去了。我就會給他一個黃旗,他是沖貨能手。這個能手是打引號的。這個能手沖貨太多了,我就在經濟上處罰他。

    你沖了100萬的貨到隔壁城市,我就把你100萬的銷量劃過去,總部再罰你100萬,用這種方法。就是這樣處罰完了之后還有人冒出來,后來我就用這種方式:每年評十佳沖貨能手,然后搞一個黃旗,而且規定,黃旗子必須掛在經理辦公桌背后的墻上。我們還要定期查,有沒有摘下來,如果摘下來了,罰他款。這樣,好的和壞的搞對稱,其實挺好的。

   讀書筆記:中國人都好面子,也愛爭面子,所以在中國搞個評比不容易。大多數公司都有評優,但普遍遇到獎項設置不合理,或者干脆老板說了算。設置獎項和獎品絕對是技術活,是否真正能夠抵達人的心坎呢?評差的公司不多,當然了,在中國,老板或者主管罵人的公司不少,罵得多難聽都有。犯錯了,大罵一頓就是了,不管下屬服與不服。評差的難點就在于面子太重要了,我們公司都不敢公布績效排名最后的10%,只是私下說你今年的績效是最差的那些個。不然他們怎么混呢?我們評差的目的不是為了淘汰人,而是為了激勵人,你下次一定要好好努力,不努力,就會被淘汰。史玉柱的被罵,是不是也因為經常在內部搞評差呢?這個問題,我還得繼續研究和思考了。

  5、量化干部激勵

  對于企業的領導要有要求,如文化,企業文化的要求要高一些。越往下面,利益機制越重要。

  像我們公司越是到了促銷終端,在銷售旺季的時候,在全國各地我們有1萬多人在商場促銷終端,對于這些人,你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢,但是對于他的領導、領導的領導在企業文化方面就開始有要求。但是不管再高的領導,都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。

  我們現在采用的就是固定工資很低,固定工資也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些,但是浮動的高。

    我每多給你一點錢,從我總部的角度,從公司的角度來講,我開心,為什么我愿意多給你錢呢?因為你作貢獻了。實際上,我都是量化的。

   讀書筆記:其實量化激勵還是價值分配的過程,價值分配難度很大,因為要做價值評估,每個人都覺得自己很重要,每個人都覺得自己很努力,每個人都覺得自己做的貢獻最大,那到底又怎么一碗水端平呢?政策的初期難免吵來吵去,大家都不服,但沒關系,這個硬骨頭總得要啃,早解決比晚解決好。所有的東西必須可量化,沒有可量化的那做多做少都一個樣,看起來大家都很努力,也很負責任,但據我的觀察,有量化考核之后,績效至少可以提高50%。賞罰的重點也還是在于“公平、公正、公開”,如果沒有做到充分,暗箱操作,大家對標準不服,那所起到的作用就很小了。

  6、充分授權

  充分授權,這樣呢,這個干部、這個員工在你的公司做,他覺得還有舞臺,不是事事都要向上面匯報,自己有權可以在他的范圍內作出一些決策,做一些拍板,如果成功了他有成就感,如果失敗了他會吸取教訓,對鍛煉他本身也是有幫助的。

  我授權比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的,如果我又不是說100%有把握的,我一般不會否決他。我只是覺得,我也沒有把握100%說會失敗,最后它也不能完全說失敗,但是稱不上成功,稱不上大成功,所以我覺得花那么多精力比起來不太合算。

    我還是覺得,選中了人,然后給予授權,給予科學的一些監督,就行。

    讀書筆記:這里的充分授權似乎跟第一點的“一把手抓細節”是矛盾的。授權的重點,我想應該在于要給人家一個目標,每個人其實都喜歡創造,要描述他/她可以做出什么事情來,會有怎樣的結果,然后自己去努力吧。放權和收權之間難免搖擺,我覺得還是崗位職責不明,權責利分配不清。當然了,大部分下屬即使得到了授權,還是習慣性向上匯報,而上級也樂于聽到匯報,這跟我們的傳統文化有關,這跟我們對權力的理解有關。歸根結底,下屬不懂得向上管理,而上級分不清自己最重要的事情是什么。

  7、艱苦奮斗

  我們不排除會讓我們的員工去發財,有錢是你家里的事,你家里買什么我們不管,但是一旦進入到公司里面一定要艱苦,一定要奮斗。如果在公司里面把賦予的生活那套東西帶到公司里來,這個公司也會被影響到。

    人一旦大手大腳就浮了,人不艱苦的話他的戰斗力不夠。解放戰爭時期,國民黨的國防指揮部有漂亮的大樓,共產黨的卻是山頂的房屋。一個企業即使效益再好,艱苦奮斗還是要強調的,如果不強調這一條,這個企業的戰斗力就會削弱。

    讀書筆記:大家經常把工作和生活混淆起來。在公司找朋友,講感情;在家里要權力,講分工。當然了,大多數人還是懂得工作狀態和生活狀態的不同,不管你是在家里怎樣的小霸王,但在公司總得老老實實。

  8、嚴己寬人

    中國人有這樣的現象,往往自己作出的貢獻看得一清二楚,怎么苦過來的,別人做一件事他認為很簡單,普遍存在這樣的現象。這樣的客觀現象對別人的功勞不屑一顧,對別人的失誤看得很厲害,對自己的失誤能夠原諒。這樣的話,怎么搞企業文化?只有每個人對自己嚴一點,對別人寬一點,嚴于律己,寬以待人,這樣才有利于公司的發展。

   讀書筆記:真正做到“嚴己寬人”難度很大,如果自己不講自己所做貢獻,就怕別人看不到啊,那不是白忙了,所以又歸結到價值評估沒做好,如果都做好了,那些表現好的人就不需要靠自己展示自己了。同時,管理者對身邊的人特別嚴格其實也算是訓練的一個過程,一般新來的助理,我的要求都是很苛刻,能夠做得好的自然就脫穎而出,成為人才,不行的話,就自動被淘汰了。

  9、敢擔責任

    一到承擔責任的時候你推我,我推你,只要一個事沒做好,每次都花很長時間找誰承擔這個責任,找不到人,一個比一個會說。不承擔責任,下次再失誤也無所謂。如果一個國家就要亡國了。

    讀書筆記:我們質量管理部的同事對這個肯定體會最深。每次找那個犯錯的,都要費點功夫,當然了,要怎么處罰他/她,更要有技巧了。

  10、說到做到、只認功勞

  做不到不要說,說了一定要做到。一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之后,這個氛圍也是很健康的。

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤,所以企業應該只認功勞,不應該有苦勞,重在結果。

    讀書筆記:“說到做到”這點我們總是做不好,反省中。有的時候目標太高,難以實現,有的時候條件不成熟,也無法實現。所以,只能感謝同事們的理解了。

    近年來發現獎勵“苦勞”危害很大,這也是我之前反思“天道酬勤”的原因了。拼命做,沒有績效,甚至負績效,你怎么辦?堅決評差,不改進就淘汰。很多人都下不了手,這樣對公司無益,其實對個人也無益。那么努力都做不好,說明你根本就不適合做這個事情,還不如換一個地方,也許可以找到自己真正想要的東西。

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