我們應如何理解企業組織？

作者：凡一  譯國譯民翻譯服務有限公司

    原定今年上半年做完《全面質量管理》與《商業常識》培訓課之后，我們要進行《項目管理》的培訓，但我發現雖然之前做過《豐田生產管理》的培訓，大家已經對項目管理有一定的認識，可是當我真要做《項目管理》培訓的時候卻無從下手，因為項目管理不僅僅是對事的協調，更在于對人的利益平衡，而如果項目人員無法做到自我管理，又如何管理他人呢？在此種情況下，如果倉促做《項目管理》的培訓，勢必大家都聽不懂，也就毫無效果了。因此，我才又想從管理常識培訓做起。而網易公開課上的華南理工大學陳春花教授的《管理的認知與行動—如何成為有效的管理者》講課視頻很適合對于有一定管理知識的人進行學習，而其中講到組織方面的一些課程對我們的啟發很大，我們當下面臨的很多困惑其實在這里可以找到答案。因此，我們這兩個月管理培訓課程重點學習了《組織的認知》、《個人與組織》以及《組織如何面對不確定性》這三個視頻。

    雖然課程已經上完，但似乎還有很多東西不吐不快，因此，就趁著這次端午節放假，把這次上課的感悟和思路整理了一下。

     一、何為組織？

     美國著名的管理學家切斯特·巴納德對組織的定義是，兩個人或兩個人以上進行合作，即系統地協調彼此間的行為。

這里所透露的含義在于：

      1、分工是組織管理的根本方法。

    組織的力量在于可以使平凡的人做出不平凡的事情，而個人在利用組織的這個平臺可以做到超過自己能力的事情。因此，我們也就不難理解，為什么當你在這個組織的時候，你會有很多光芒，但脫離組織之后，你就什么都不是。因為實際上你的光芒是組織所賦予你的，因為你只有借用組織的時候才能夠發揮出強大的潛能。

     2、組織的存在是為了實現目標。

   人與人湊在一起形成組織是為了共同的目標，如果大家并不為某個目標而聚集起來，某種意義這個組織就不復存在。這也就是為什么有共同偉大目標的企業更有活力，有偉大理想的人更有號召力，因為大家愿意把自己交給組織，愿意為組織的目標而奮斗。理解了這一點，你就知道為什么喬布斯的“活著就是為了改變世界”這樣的遠景不僅僅振奮人心，而切實可以成為組織的目標。而當喬布斯離世的時候，蘋果不再內生式的維持這個目標，隨之而來，蘋果公司也就黯淡無光了。

      3、組織意味著權力、責任和目標，組織就是壓力。正是因為組織天生的壓力，組織本身并不關注人，所以才需要管理的人性化。為了實現組織的目標，為了組織的生存，我們殘酷無情地淘汰落后者。這就體現出組織的非人性化一面。不管是管理者還是普通員工，容易把組織和管理的含義理解反了，我們總是希望組織很和善，而實際上管理者卻又很嚴苛。如果組織很和善，沒有什么壓力，這樣的組織并不會有多少的競爭力，而如果你在這樣的組織中工作，只會出現“溫水煮青蛙”的現象。因此，在一個有壓力的組織中，應該感到慶幸，說明這家組織未來發展潛力巨大。

    而我們因為傳統的教育原因，管理者作為長輩式的人物，往往呈現出冷酷和嚴肅的面孔來，如果管理只有剛性，沒有柔性，在已經很具有剛性特征的組織下，只會導致組織變得很脆弱，人人自危。

    在管理方面，我經常提到，組織需要有人扮紅臉，有人扮黑臉。就像家庭組織那樣，大多數家庭都有嚴父慈母或者嚴母慈父，很少父母只有嚴厲或者只有慈愛。如果能夠像我們軍隊一樣，既有指導員又有連長，有做思想政治工作的，而又有行軍打戰的，指揮官扮演者黑臉，因為紀律面前人人平等，沒有誰可以觸犯這些軍紀，而指導員需要給大家做思想工作，不要讓軍隊的生活變得單調而沒有人情味。

    二、怎么理解“以人為本”？

    我們經常說，企業要以人為本，但到底以什么人為本呢？我們往往是領導以顧客為根本，領導最經常提到顧客，公司最關心顧客的往往是領導。而員工經常以領導為本，領導說什么才是最重要的，至于自己工作做得好壞、是否有服務好客戶都不重要，因為績效評價在領導那邊。

    如果能夠理解彼得德魯克所說“只有外部才能夠產生利潤”，大家必然能夠知道，員工的績效考核應該是要由公司的顧客決定，因為員工是直接面對顧客，員工的意義就是為顧客創造價值，顧客才是受益者。如果服務者不是由被服務者所評價的，那服務質量的優劣就無所謂了。這也就是為什么我們很多企業績效考核做得不好，因為我們的績效考核制度往往是由人力資源部做的，他們根據得是企業內部組織結構的平衡，根據得是領導的喜好，根據得是員工本身的素質和要求，而不是根據顧客的需求。真正要做好績效考核，一定要讓人力資源部的人去前線感受一下，到底顧客需要什么，然后才能夠根據顧客的需求做績效考核制度。

    而領導又以什么為本呢，領導應以員工為本，因為管理者的績效是通過員工的績效體現出來的，只有員工表現好了，才能說明管理有績效，而不是相反。當然了，管理者還應該認識到一點，企業是以領導為根本，因為員工能夠對績效產生的影響有限，企業的績效是由管理者決定的。

    在我們了解了上述的這些關系之后，我們自然也能夠理解任正非所講的話：“在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造者，后者是謀取個人私利的奴才。”

    三、組織內的價值如何分配？

    前段時間挺流行的一句話，據說是馬云講的。“員工離職的原因林林總總有很多，只有兩點最真實：一、錢沒給到位，工資低。二、心里委屈了，這些歸根結底就一條：干得不爽。員工臨走還得費勁心機找靠譜的理由，就是為了給你留面子，不想說穿你的管理有多爛，他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善，作為管理者，定要樂于反思。”作為廣大受苦受難的人們，這句話聽得很爽，正如馬云眾多勵志語錄一樣，感覺就是說到了自己的心聲。不過馬云沒有講到為什么。我覺得用陳春花教授的理論解釋一下，很容易懂。

    陳教授在講個人與組織的時候，重點講了價值創造、價值評價、價值交換以及價值分配。

    我們在加入企業組織的時候，我們首先想到的是，組織能夠給我們帶來什么，而沒有問，我們能夠給組織帶來什么。實際上，組織能夠給你帶來的正是你所能夠給組織帶來的東西。如果你沒有給組織創造價值，組織又如何給你分配價值？

    只要引導得當，再怎么平庸的人，組織也會讓他發揮出高于自己水平的作用。我們現在絕大多數企業所沒做好的，或許也容易忽略的就是價值評價和價值分配。如上述所說，以人為本我們都搞錯的時候，價值評價必然搞錯。在無法給員工正確的價值評價的時候，最終只能導致價值分配不合理，當員工看到價值分配不合理的時候，自然影響到價值的創造。在這個方面，我到去年之前一直犯這樣的錯誤。我覺得自己很努力，忙于日常管理，忙于業務，似乎也很關心大家，但我忽略了價值的評價和分配。我還用創業期的那種隨意的方式，那種口頭的承諾式，那種粗略的計算，也許那樣在創業期可以讓大家專注，但時間一久，大家必然希望能夠有一個合理的評價和分配，而這個分配如果遲遲不來，大家就容易失去耐心。去年聽到一個朋友的話，一語驚醒，“你要親自做薪酬制度，而不應該下放，因為這是你的責任，這也是你最重要的事情”。我之前一直以為，薪酬和績效制度是人力資源部或者部門主管的事情，我一直等待和期望人力資源部與部門主管能夠給出一個好的薪酬制度，但在我們這樣的小型企業，只有我對企業了解最為全面，只有我能夠做系統性的薪酬和績效制度，這其實就是頂層設計。頂層設計做好了，企業的活力自然上去了，也就容易做到事半功倍。

    其實好的企業肯定是在價值評價和價值分配這兩個方面都做得好。這讓我還解開了一個迷惑。我一直覺得像娃哈哈這樣非常傳統的企業，做的產品也不算很有技術含量，只是普通消費品。據說這家企業的老板宗慶后至今都不會上網，這么大的公司居然沒有副總，連買一把掃把都要他簽字，人如何有那么多的精力呢？這樣的企業有太多做不成的因素，但正是這樣的企業，在面臨如此強大的內外資企業的激烈競爭下，面對互聯網經營模式的沖擊下，而變得越來越強大了。之前我對此事一直很困惑，很難以理解?，F在想來，宗慶后其實就只做了一件事情，他很好地做到了企業外部的價值評價和價值分配，同時也把經銷商的利益緊密地跟自己綁定了。

    四、團隊精神應該怎樣

    我們經常在講團隊精神，但卻沒弄清楚到底什么是團隊精神。如果把團隊精神放在組織這邊來講就容易理解了，團隊精神不是一群人在一起就會有，必須要有共同目標，也就是同心同德。其次，團隊成員之間必須互相欣賞，互不拆臺。這一點在很多企業中都是難點，所謂的辦公室政治，其實就是互相拆臺，巴不得搞點事情出來，讓對方下不了臺。要做到互不拆臺，除了制度保障之外，還應該要求員工“修煉”內心，人需要不斷地修煉自己，凈化自己，約束自己。再次，團隊精神還應體現在互幫互助上。我們中國人其實挺有慈善之心，助人之心，但求助方面往往欠缺，總覺得叫別人幫忙很沒面子，叫別人幫忙說明自己沒能力。其實組織的存在就是在于分工，分工的存在就意味著每個人貢獻自己最擅長的能力，一個人不可能全能，所以必然要求助別人。能夠求助別人也是要出于信任，現代社會大家獨處的時間多，社會又比較復雜，讓你信任別人，需要很大的難度，如果沒有信任，也自然不放心別人做的事情。

    最后，講的是團隊自豪感。其實歸結于團隊的目標，只有團隊目標讓人有自豪感之后，員工才有團隊的自豪感。當然了，有團隊自豪感才能講歸屬感。

    其實我自己還想補充的是，對于年輕團隊而言，互相鼓勵，一起成長，需要一顆包容的心。如果真正希望團隊發展，而不僅僅個人發展，需要能夠對團隊內以及上下游的團隊進行不斷地勉勵，一起奮斗。

    五、組織的穩定與環境的變化

    組織總是趨于穩定，人其實也是追求穩定。但組織所處的環境卻瞬息萬變，我們要將如何應對呢？

    不可避免的是，我們要隨著環境變化不斷地調整組織結構，沒有合適的組織結構，即使意識到環境的變化，我們也無法很好地應對。

    而不斷調整組織結構的難點有二，一是有部分人在組織的某個位置上已經是既得利益者，他們很難讓渡自己所擁有的；二是在調整中必然要求全員學習以適應新崗位要求。因此，我們往往出現某個非常優秀的員工面對組織變化難以適應，因為他一直覺得在原有的崗位他是不可或缺的，公司不能調整他的崗位；其次，對于新崗位他又不愿意舍棄他之前所學的，所以，往往一些優秀的員工反而成為組織調整的阻力。但組織克服重重困難之后，經過這樣的系列調整，實際上使組織更加健康，更加均衡，也使更多年輕的優秀人才脫穎而出。

    對于適應新的組織變化要求，個人學習其實還不夠。因為組織的調整導致的是方方面面的調整，而單純依賴于個人的調整，每個人的理解不一樣，導致調整的方向容易出現問題。在組織結構調整過程中，應伴隨著組織學習，對所有相關人員進行培訓，讓大家認識到組織調整的必要性，讓大家自己發現組織調整的方向，這樣接受度自然就高了。

    六、結束語

    管理是一門博大精深的學問，我們必須樂于學習管理常識，把管理工作當作樂趣，這樣才我們就能夠在未來的管理中脫穎而出。

    推薦學習陳春花教授的視頻：http://v.163.com/special/cuvocw/guanlixingdong.html