轉摘說明：本篇文章是最近的《經濟觀察報》上的商業評論版文章。一般商業評論版都是最有深度的。此篇文章是前國資委主任李榮融的演講稿。本來對李榮融這樣的高官我不是很感冒，除了不喜歡他所鼓動的“國進民退”之外，我在想政府官員也懂企業管理嗎？不過看了這篇文章之后，對他的看法有所改變。沒有太多空話和套話，更多的是實踐中的一些感悟。

 

他的觀點是：“管理的要點不在于管，而在于理。”這似乎跟彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》遙相呼應。我們更多的管理者只在乎“管”，因為只有“管”才能夠體現自己的權勢，我們一想到誰當了管理者，就想到他管多少人，而沒有想到他“理”多少事。當我們每天疲于“管”的時候，把該“理”的事情給荒廢了，看似無比忙碌，實則是庸庸碌碌而已，最終害人害己害企。此篇文章，值得每個管理者或者即將走上管理崗位的人深思。(譯國譯民：凡一)

 

      李榮融/文

 

     離任以后，就喜歡為培養我們的企業家做一點貢獻，畢竟我的一生都走在這條路上。我現在給大學講課的題目就是怎么搞好企業。清華EMBA有20門課，我問過同學，學完了以后有什么體會？他說沒學之前還知道怎么干，學完了以后不知道怎么干了。我說本來你工具箱里沒什么東西，就一把老虎鉗，碰到什么拿老虎鉗出來對付一下還能對付?，F在工具箱一打開，里面有20把工具了，所以選工具就是第一位的事兒了，所以我就講“如何搞好企業”的課程。

 

　　我的觀點，無論是什么性質的企業，搞好企業的規律是一樣的，大家都必須遵循規律，離開了規律一樣垮臺。拿安然公司來說，安然倒臺以后，因為當時我們國家提出要建立現代企業制度，我就問我自己，安然是不是現代企業制度？我們的目標是要建立現代企業制度，建了現代企業制度還垮了，什么原因？到2008年的雷曼公司垮臺更堅定了我的信心，所以我是比較早地提出搞好企業與企業的性質沒有必然聯系。因為當時社會上都有一個觀點說國營企業是搞不好的，為什么？因為你是國有性質的。我說這個話不完全對，這個話我是最早在中央黨校提出的。

 

　　什么性質的企業就一定能好？我說沒有這樣的企業，當時我正好有一份美國的論文，他說我們私有企業能夠過三代的不超過5%，而這三代的5%中間，做飯館的、開小旅館的居多，真正搞成大企業的很少。

 

　　我一生是為國有企業工作得比較多，我退下來以后，也想能為私有企業工作，因為我在經貿委的時候也是比較早地提出，政策必須面向各種所有制，所以我管技術改造、技術進步，我的政策都面向各種所有制，因為只有競爭才能出高水平，你排斥哪個都不對。

 

 

　　管理是超級生產力

　　《管理學》不是我的主課，我沒有接受過正規的管理教育，我印象最深的就是有一次我在廠里面學習首鋼的經濟責任制，那是我第一次規范地學習培訓管理，我工作當中要用，這是我印象最深刻的，因為這是第一次接受管理相關的教育。

 

　　我感覺搞管理的人比工程技術難，難在什么地方？它必須結合自己。搞一個產品，比如投影儀，我現在做不了，做不了可以引進、買圖紙，你只要按他的圖紙、按他的工藝一定能做出來。但是管理不行，管理要照搬的話沒有成功的，你說全面質量管理，那是什么年代的？應該是有效的，但是照搬過來也不行。到現在人家就不可理解了，中國這么發達了還出三鹿奶粉，吃什么都擔心質量的問題。就那么難嗎？

 

　　管理說復雜很復雜，說簡單很簡單，不管你念多少書，我認為要抓住本，圍繞這個去展開，我相信你的工作一定會有效的。

 

　　很重要的是什么？關鍵是要“悟”，光干只能在一個水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的課，叫我推薦書，我沒書，我只推薦兩本書，就學毛主席的《實踐論》、《矛盾論》?！秾嵺`論》給我信心。那《矛盾論》解決什么問題？有的人換崗不到三個月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我覺得這個就是因為《矛盾論》沒學好，實際上抽象來看就是這點兒事兒，你要把它捋清楚。

 

　　現代化管理方法，我認為最常用的只有兩個方法，作為領導來說一個就是魚刺圖、一個是直方圖，魚刺圖把原因分析清楚，直方圖把主要矛盾找出來，你解決就方便了。所以管理不是說說而已，咱們在企業的都是要解決問題的。

 

　　我理解管理，管理的目的是提高資源配置的效率，個人本事不同，你配置我配置不一樣，有的企業把指標一比就比出來了，誰配置得好，所以說目的是在資源配置效率上下工夫，當然對效率這兩個字理解不能偏，也應該是全面的。

 

　　我不知道現在管理學上講生產力有沒有發展，我講的生產力還是三要素：人、勞動工具、勞動對象，這是三個物質要素。還有兩個是非物質要素：技術、管理。技術要附加在這三個物質要素身上的，所以叫科學技術是第一生產力，這個第一生產力統統體現在三個物質要素上。我的觀點是管理是超級生產力，而我們中國現在最缺的恰恰是管理。管理是把三個物質要素加上一個非物質的技術要素加以組合，我們往往要求1+1大于2，實際上有的時候1+1可以大于10，這就是管理的本事。

 

　　資源配置配什么？三個物質要素加一個非物質要素，這就是我們的管理的功能，所以我把它評價為管理是超級生產力，不僅僅是第一生產力，因為它是在組合當中產生的效率，你只要有進步，我一定把你配置得更高，不管你技術進步到哪兒，在你最遠端、最高端我組合你，這就是管理的重點。所以管理的目的是提高資源配置效率，它的功能很重要是體現在組合上。

 

　　管理工作不是說管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規和例外。咱們無論在哪個崗位，如果你感覺自己管得越來越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來講一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最后出規章、出制度、出辦法、出理論，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多時間荒廢掉了，你真正理是理得很少的，你不可能會提高。

 

　　在我們企業當中這樣的事情也很多，包括我們政府的管理也有很多這樣的事情。就像我們十字路口紅綠燈一樣，原來沒有左拐彎燈，車一擁擠有的人闖了一個黃燈過去了，但是左拐彎拐了以后前面堵住了，另外一個方向綠燈開了也過不去，就攪麻花攪在一起了，沒辦法，找交警，交警把它疏通解決了，你不能因為交警把它疏通了，反而提出來紅綠燈不用了，就交警站在這里吧，這是本末倒置。

 

　　所以我工作一般一個月就要把這個月的時間捋一遍的，目的是什么？你時間要用在自己工作上，不要被別人用掉了。像我這樣的領導，很多會議都會邀請我，但我是有規矩的，包括各省市的活動，什么是主任參加、什么是局長參加、什么是處長參加，你都參加來得及嗎？時間都被他用掉了，你能做好自己的事嗎？如果我那樣做的話，絕對不會有今天的。所以你們一樣，把自己的工作時間捋一遍，查找一下是你管的時間用得多了還是理的時間用得多了。這個行為很有好處，因為一般當了主要領導以后，誰來幫你做這個事情？沒有人會、也沒有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正圍繞這個轉，我相信你這個企業一定是有希望的。

 

　　無論哪個崗位，管理者的精力應該集中在梳理上，老總有老總的梳理辦法，下層有下層的梳理辦法，不是完全一樣的，特別是重要的決策，你必須親自調研，你不調研光聽匯報絕對要犯錯誤，我可以這樣說。辦法就是我說的，你要把梳理的時間騰出來，你不能老被這些事務纏著。

 

　　以前亞洲金融危機朱镕基擔任總理，1998年，計委班子成立他第一次見面給我們訓話，就說我不是萬能的，你計委的工作重要的是預測、預警。工作了兩年我添了兩個字“預案”，就是要預測、預警、提出預案，總理就好當了。

 

　　朱镕基總理怎么辦？他把事務性工作批給副總理們去干，他就騰出時間干自己的事兒，否則哪兒有稅制改革，稅制改革他跑了13個省了。重大決策你不能例外，你必須親自調查。所以日常的工作慢慢要養成這個習慣，把管的時間壓縮到最小。人家來考察我之后發現我這個部門不得了，國資委管的企業不得了，我1000多萬職工，當時196個企業，后邊還有兩大攤。

 

　　一個是工業部的老干部全到我這邊來了，經貿委說我管，分了以后我說這應該到計委，因為我的職能全劃給計委了，行業職能去了他們也應該去，人家死也不要。總理說好聽話給我，他說老同志都說你管得好，舍不得離開你，我說我都理好了。說實在話，開始的時候很難，因為九個工業部的收入水平是不一樣的，一個月差1000多塊錢，因為有的部不大老同志又不多、收入又高。9個部交給我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我這個人是先把規章制度理出來，就是捋完了以后按這個做。

 

　　還有一大攤構造行業協會，全國300個行業協會在國資委，我的時間怎么用？我就是這樣用，要經常提醒自己。所以我的批件也不過夜的，我的東西也多，理出來放旁邊星期六(002291,股吧)加班，幾乎每個星期六都加班的，因為沒人來打攪，看的效率很高。所以領導在管理上你的重點是理，理完了就是別人管，你只要監管就行了。

 

 

　　規章制度要嚴格執行

　　同樣的事在我桌子上不會超過三次，超過三次就要修改辦法了。所以開會都不用我操心，以前每開一次全國的會，光臺上坐的名單要簽字，那個排位置不好排的，坐錯一個位置，有的能彌補，有的彌補不了的，有的領導也很計較的。所以像這類事兒都要形成規范就好弄了，然后你領導帶頭執行，沒有例外。

 

　　我舉一下交通的例子，交通主要是挖掘人、車、道路的潛力，來提高安全的流量。本來沒有路，走的人多了就成了路了，走的人擠了就要有人來理，如果人和車一起走就有安全問題，車多了就有紅綠燈，它這個演變的過程正好說明了“管”跟“理”的過程。

 

　　因為有擁擠你就要去解決，你梳理出來人要往右行，有了規則按這個規則走你的流量就一定高。中國比較難，最近在解決這個問題，中國式的過馬路要解決，紅綠燈不管用，所以說你的交通流量就很低，因為提高流量就像水管子一樣，一個是增加橫截面積，一個是提高流速。

 

　　咱們汽車的速度遠遠不夠，現在汽車的性能很好，我說這個性能是多余的，多余的性能就是浪費錢。在中國有70公里/小時就可以了，用不著120、140，沒有用的。你們可能也去過德國，德國的高速公路是不限速的，所以汽車廠就有一個研發的要求了，就是發動機怎么改進、速度提高，發動機提高剎車系統就要求高了，因為速度越高剎車系統越好。剎車系統就像我們企業管理當中的監管一樣，沒有監管是不行的，但是監管的目的是為了讓車跑得更快，不是說剎車要把車剎到不跑了，我們現在的監管就有這個毛病，特別是國有企業，剎車的人太多了，這個人也剎一把，那個人也剎一把，所以你要跑得快很難跑，人家沒有，但是跑得快的話要按規則走。

 

　　我第一次去德國坐出租車，司機儀表很干凈，每天車擦得干干凈凈，你上車把門打開，開著奔馳車自豪地行駛在高速公路上，但是他超車道就是超車道，沒有說超了車就占著那個車道行車的，幾乎沒有，一超車就拐進來。你別以為奔馳車快，后面還有寶馬呢是不是？所以說沒人以為是我的車最快，沒有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。

 

　　我們的高速公路跟慢速公路差不多，最早的時候還有拖拉機開，現在這個倒是沒有了，沒有什么超車道、行車道的，就是混著開，這個效率怎么會高呢？沒有人管。所以說梳理出來成為規章制度，一開始就要嚴格執行。

 

　　這個感悟是上井岡山時產生的。以前我看毛主席的書，我對毛主席還是比較崇拜的，中國的領導能夠自己親自寫出這么幾本書的，好像只有毛澤東，而且他寫的書大家看得懂，往往還記得住。他上井岡山的時候是34歲，我想如果我們34歲在這個山上要當一個頭，那叫人家服你也不容易，再加上這個隊伍打了兩次敗仗，八一起義和秋收起義，在井岡山會合，然后毛主席去領導。就在這個山上他還提出來說，星星之火可以燎原，還要解放全中國，毛主席講那個話的背后有他的東西：第一，三大紀律、八項注意，這就像我們企業一樣，要有規章制度，規章制度是形成合力的；第二，支部建在連隊上，這是機制了。上面的是制度、這個是機制。

 

 

　　管理者要做的幾件事

　　我們管理也一樣，管理一定要跟本企業相結合，沒有兩個企業是完全一樣的，因此也沒有兩個企業應該用完全相同的辦法來治理。

 

　　你看我們生產力三要素，人、勞動工具、勞動對象，最大的變化是人。沒有兩個企業的人是完全一樣的，就是你本企業的人每天也都在變。所以說管理難，更需要靠制度、規章來形成這個合力，而同時要落在機制上，要組成活力，它才可持續。所以我們老總難就難在你要跳出這個，在實踐當中悟，梳理后面的事兒，方向就是這個方向。你提高配置效率沒有活力能行嗎？也不可能?，F在有活力，過兩天沒有活力了，也不行。

 

　　所以交通管理每進一步，它管理的人不是增加，而是減少，效率在提高。你要按原來的方法管理現在的車流，不知道需要多少人。現在也在不斷地進步，拐彎專門有拐彎燈，左拐彎不僅要有燈，右拐彎也要有燈，這都是進步。原來都靠人指揮，現在有信號指揮、還有交通臺指揮來提高流量，所以說手段多了，但是目標仍然是一個，就是提高安全行車的流量。

 

　　我們企業也一樣，有幾件事是管理者一定要做的。

 

　　第一件事兒，責任要落實，責任不落實不行。十六大以前國企改革了20來年還是不行，那時候已經到了叫“國民經濟的沉重包袱”了，全國國有企業將近24萬戶，加起來的利潤1998年只有213億，三分之二以上是虧損的。你再看看現在，現在我們中央企業一個月的利潤要超過1000億，現在就成為國民經濟的重要支柱，核心在哪兒？首先體制要變，這個體制是什么？我說原來是叫沒有責任的體制，別看審批的人多，這個也批、那個也批，批到最后就沒有人負責了。十六大以后把體制改成了有責任的體制，我的任命跟別的部長任命不太一樣，從我開始的。不是說國務院國有資產監督委員會主任李榮融，他第一個是國資委第一責任人，然后是主任李榮融，你是第一責任，不管什么事兒你是第一責任。所以我說我也不笨，我哪兒扛得起這個責任，盡管當時的國有資產是7萬億，我離任的時候是24萬億，所以我要睡得著，就要叫我的下邊睡不著，下邊睡著了我就睡不著。辦法就是經營責任制，大家簽字，是不是？原來我們叫合同，后來叫經營責任書，經營責任書一簽我就好睡了，我就更多地考慮“理”的事兒了，到時候就是按規矩兌現，現在社會上講也是亂講，好像你這個沒用的，干得不好的也發，干得好的也發。但我都兌現的。

 

　　第一次兌現時，我們上午開會開完，因為一般是要審計，我們要核對，我先審計，審計完了以后再交叉審計，交叉審計完了以后我專門有一個局，統計評價局再去抽查，抽查完了以后才能核定你領導今年的得分是多少，根據你得的分對應ABCD四類。A類是基薪的2倍，B類是1.5倍，C類是1倍，D類就是干拿基薪沒有獎金。當時兩個人就是D類。我為什么給他們D類，賬本都弄不清，我說這哪兒叫中央企業。那兩個人基薪不是太大，基薪也就是12萬，績效薪40%是押金，60%是給你的，40%是延期支付，你三年滿了我一次給你，因為你今年好、明年不好，我扣錢扣不到，你們想想就知道我是企業出身的人了，我的錢都不是白花的。

 

　　今年是2012年，我在廠里跟工人講，你要拿2012年的獎金需要拿2012年的水平，你不能拿2011年的水平來拿2012年的獎金，這是不行的，每年會有點兒新要求，搞企業管理你不能一下都提高，這是給領導看的，一年能走一小步我認為就不錯了，所以我四項指標考核中，管理我只考核你這個企業的短板，每個企業的短板不一樣，只要你短板提高一點我就很滿意。有的企業搞得很好看，全面提高，說良心話就是全面失敗，不可能的。

 

　　所以作為我們搞企業的，我的話就是都要管用，領導要把精力放在梳理上，同行看外行也要看。外行看看可能會給你不少啟示，因為有的行業是一開始就規范，像我們家電行業做洗衣機、冰箱。有的行業開始時不規范，所以你別看在本行業好像不錯，但是你跟外行業看就知道差距了。你看看我們中石化，現在世界500強排位最前的是我們國家的中石化，是第6位，但是我要叫他去學臺灣臺塑集團的王永慶。在我管的中央企業、我看到的企業中間，我還沒有看到王永慶這樣水平的企業家，大家都講精細化管理，你精細到什么程度？

 

　　我們國內的汽車企業，到裝配了，車輪裝配了，那個齒輪還有沒磨出來的，要到裝配車間，這簡直是笑話，前面這么多工序怎么都沒弄過來。所以我說如果你培養不出像德國一樣的工人，你就做不出德國一樣的車，所以我對培訓非常重視，企業的領導要有很好的設想，但是這個設想你不能空想，你要對著基礎講話，你有多好的基礎你再提高一點，這是做得到的，離開了你的基礎講話，那是表演，那不懂的領導聽聽可能會鼓勵你幾句，但是你蒙來蒙去是蒙自己，所以我說搞企業的你不能蒙人，蒙到后來是害自己。

 

　　所以，基礎工作第一項就是標準。標準一比就把你比出來了。有了標準就要計量。第三個是定額，定額先進不先進。第四個就是責任制，第五個就是培訓了。

 

　　我經常對央企領導說，你首先要對職工負責，職工都養不好，怎么對黨負責。因為國有企業改革下崗那一段，我都操作過，我真是心疼，因為那個時候實在沒辦法。因為一個職工下崗對他家庭來說可能就是一個重大轉折。我那時候陪副總理去貴州去考察，8口人就吃一個老頭的，老頭是離休干部，當時大概離休干部是1200多塊錢，那貴州機床廠的廠長，整天為每個月的發工資發愁，一問廠長的工資多少，當時的工資是300塊錢。我也一直嘀咕怎么辦，因為我看到當時這個老人是70多歲了，萬一一走的話，留下這7個人怎么活呢？

 

　　對于子女也是一樣，子女命運的重大轉折，子女在念大學，父母也供得起，父母一下崗供不起了，那怎么弄呢？所以我對企業的要求，我不需要你多快，你只要持續、穩定發展?？偙瓤辶撕?。

 

　　所以對于我們一個管理者來講，我就說，著力點一定是在理上，管的最高水平就是少管不管，這是我的觀點。一個人整天調研看看這個、看看那個，我認為他的水平不會低，因為他后面總會有新東西。

 

　　所以要結束我的講話還是用兩個老人的話，一個是原來企業管理界的老前輩袁寶華，他說過，叫“博采眾長、融合提煉”。這就是我說的理的過程，最終要自成一家，在管理上你不怕講這句話，一定是自成一家，所以有的人企業文化說得很好聽，脫離了自己的產品講企業文化，胡講。你的文化是為什么的？再好的樹搬到你的土壤上，一定要扎根你的土，離開了你的土壤再好的樹也要死掉的。所以博采眾長、融合提煉、自成一家。

 

　　還有一句話是毛主席的話，毛主席講叫“洋為中用、古為今用”，我加了一句叫“都為我用”，你念了半天都要為你所用，不為別人。

 

就像我們廚師燒菜一樣，你有主料、輔料、調料，最終要燒出你的招牌菜。看上去是一樣的，實際上是不一樣的。所以我也希望你們燒出自己的招牌菜。

 

來源：經濟觀察網